Arbeten och de organisatoriska förutsättningarna i arbetslivet ställer idag andra krav på en medarbetare än tidigare. Det högre tempot och den ökande graden av komplexitet och specialisering innebär att medarbetare i större utsträckning behöver agera proaktivt i relation till sina uppgifter.

Ett exempel på ett proaktivt sätt som studerats är att “ta kommando”. Att ta kommando har beskrivits ungefär som att; på eget initiativ addressera ett uppkommet problem, eller något som behöver åtgärdas i arbetet genom en kombination av exekutiva färdigheter, så som till exempel målsättning, planering, utvärdering och reflektion.

Denna typ av proaktivitet har det föreslagits medföra positiva effekter i arbetsmiljön, t ex genom förbättrade arbetsrutiner och förbättrade individuella prestationer. En del har dock betonat de ökade riskerna med hänsyn till att det skulle kunna leda till överansträngning för den enskilde medarbetaren. 

Ny studie om proaktiva beteenden i arbetslivet

Författarna av en ny studie inom det organisationspsykologiska fältet ville se om konsekvenserna av att “ta kommando” i arbetet kunde bli positiva eller negativa med hänsyn till aspekter av arbetsmiljön som är kända för att underlätta eller försvåra. 

Dagböcker från 136 anställda som fick göra tre skattningar om dagen – morgon, lunchtid och vid arbetsdagens slut under två arbetsveckor. Data analyserades med hänsyn till de temporala aspekter.  Forskarna intresserade sig framförallt för utfallet “att vara tömd på energi”.

Studiens resultat

Kontroll över arbetet modererade sambandet mellan att ta kommando och att känna sig mentalt tömd. När kontroll över arbetet var högre var relationen mellan att ta kommando och att känna sig tömd negativ – och omvänt när kontrollen över arbetet var lägre fanns en (positiv) association mellan att ta kommando och känna sig mentalt tömd.

Någon motsvarande moderering kunde inte identifieras gällande höga respektive låga krav på självkontroll. Däremot kunde fördjupade analyser avslöja en trevägsinteraktion som avslöjade en starkare koppling mellan att ta kommando på morgonen, och att vara mentalt tömd vid dagens slut i de fall då kontroll över arbetet var låg och krav på självkontroll var hög. 

Forskarnas slutsatser

Forskarna resonerar om att resultatet stödjer idén om att “ta kommando” kan ha en positiv effekt på medarbetaren, speciellt när det görs på eftermiddagen. Man spekulerar i att det skulle kunna bero på att det leder till en känsla av kompetens och bemästring, något som ger energi och vitaliserar. Samtidigt, menar forskarna, är det tydligt att “ta kommando” under vissa omständigheter kan göra att man vid ett senare tillfälle känner sig mental tömd. Framförallt är det graden av kontroll över arbetet (och pauserna) som spelar in här. Det kan till exempel vara så att dagar då kontroll över arbetet är större, finns det färre distraktioner och hinder för att ta kommando, vilket gör påfrestningen mindre. Forskarna uppmärksammar också att det endast är att ta kommando på morgonen som modererades. Kanske är det så att medarbetare gör mer rimliga värderingar av situationen runt att ta kommando på eftermiddagarna när de inte är helt utvilade, och “kommit in” i arbetsdagen.

Slutord

Vi tycker det är intressant och viktigt att studera det moderna arbetslivet. Utifrån vårt arbete med stressrelaterade problem, tycks det viktigt att öva upp förmågan att värdera situationer och de egna resurserna för att motverka onda spiraler som över tid kan leda till utmattning. Det är ofta hjälpsamt att ha tillräckligt med energi över för att kunna göra något mer under en dag än att jobba, oavsett om det är att träffa en bekant eller bygga modellflygplan. I många fall är det både effektivt och energigivande att vara proaktiv på arbetet, men gör det klokt och med en medvetenhet kring hur snabbt föränderliga omständigheter under arbetsdagen behöver leda till anpassning och ändrad kurs.

Referens

Wehrt, W., & Sonnentag, S. (2024). When is Taking Charge Depleting? Job Control and Self-Control Demands as Moderators in Daily Depletion Processes. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 9(1), 3.