Organisationers utmaningar är många och återkommande uppstår behovet av att göra mindre eller större förändringar verksamheten. När strategier och processer finns på plats så händer fortfarande inget om inte individer som finns i organisationen börjar göra på ett nytt sätt.

Utan att någon säger eller gör någonting finns ingen möjlighet att nå resultat.

De vanligaste strategierna att få till en förändring eller nå ett visst resultat är på olika sätt säga åt individerna i organisationen att göra på ett nytt sätt, t ex genom att säga till, vädja eller hota; e-posta eller ringa, genomföra utbildning eller anordna planeringsdagar. Detta fungerar ibland helt ok, men ofta har man svårt att få till förändringen fullt ut och framförallt att hålla kvar den förändring som gjorts. Varefter tiden går sker ofta en tillbakagång mot hur det såg ut från början. Den tid, kraft och kostnad som investerats i förändringen är då bortkastad. Vad kan psykologin som vetenskap erbjuda den organisationer som står inför ett utvecklingsbehov?

Inom det organisationspsykologiska fältet finns sedan 70-talet en metod som går under benämningen Organizational management, OBM, ibland kallas det även performance management. Precis som KBT baseras denna metod på grundforskning om vad som påverkar mänskligt beteende. OBM innehåller ett flertal olika delar som vid arbete med organisationsförändringar anpassas utifrån hur förutsättningar och uppdrag ser ut. I ett utvecklingsarbete med OBM är ambitionen att nå påvisbara, och över tid hållbara, förändringar av beteenden och resultat.

Att analysera beteenden i organisationer

En av grundpelarna i OBM är beteendeanalys, ett verktyg för att förstå och förutsäga beteenden. Beteendeanalysen betonar att alla beteenden behöver förstås utifrån den situation eller kontext där de förekommer. Särskilt viktiga delar av situationen är det som i tid föregår och följer på ett visst beteende, även kallat aktiverare och konsekvenser.

Låt oss titta på ett beteende som förekommer på många arbetsplatser (se tabell nedan): att hjälpa en kollega, Beteende. Aktiverare är i detta fall att kollegan ber om hjälp och det som följer på beteendet, konsekvenserna, är avbryter eget arbete, problemet blir löst och att min kollega uttrycker tacksamhet. Viktiga konsekvenser återfinns ofta i resultatet av det som görs eller i vad andra gör och säger.

Ett exempel: Analys av beteendet “att hjälpa kollega”

A ktiverare	B eteende	C – konsekvenser
kollega ber om hjälp	hjälper till	– avbryter arbete med eget ärende – problemet blir löst – kollega uttrycker tacksamhet
kollega ber om hjälp	hjälper inte till (säger “jag hinner inte”, “kan du fråga någon annan?”)	– fortsätter arbete med eget ärende – resultat av arbete med egen uppgift – kollega blir besvike -problemet blir inte löst

Om beteendet, i detta fall att hjälpa kollegan med dennes uppgift, ökar eller minskar i sannolikhet i framtiden kallas det att beteendet har blivit förstärkt eller försvagat. Här kan vi både tänka oss att beteendet “att hjälpa till” skulle kunna bli förstärkt genom att tacksamhet uttrycks och ett resultat uppnås, t ex att ett problem blir löst. Å andra sidan skulle det kunna bli så att beteendet “att hjälpa till” under dessa omständigheter kan ha bli försvagat för att det tog lång tid, var krävande och omständigt. Hur det faktiskt blir kan vi inte veta, det behöver observeras/mätas över tid. Det kan inte nog poängteras, då konsekvenser och deras effekt på beteendet i fråga (förstärkning, försvagning) alltför ofta blandas ihop, både i teori och praktik – “Jag sa ‘godmorgon, vad roligt att du är uppe’ för att förstärka min tonåring när han gick upp tidigare, men han blev arg och svor åt mig” (det verkar mer troligt att beteendet att gå upp tidigt har blivit försvagat, men det får framtiden utvisa…) Verkligheten är facit, inte hur vi tror, tänker eller tycker att det ska vara. Beteendeanalys är endast en teori som hjälper oss att göra kvalificerade gissningar.

Förändring med fokus på konsekvenser

I exemplet ovan finns också ett exempel på när samma aktiverare leder till något annat än det önskade beteendet. Det är ofta hjälpsamt att kartlägga detta, då beteenden ofta konkurrerar med varandra, och att det vanligtvis förekommer flera konsekvenser där några fungerar förstärkande, andra försvagande och vissa är helt utan påverkan. Finns det effektiva förstärkare för andra beteenden än det önskade i en viss situation kan det ibland vara klokt att försöka motverka detta.

I litteraturen finns dokumenterat att effektiva konsekvenser, det vill säga de som har störst inflytande på beteende, ofta sker direkt snarare än fördröjt; har positiv eller negativ emotionell betydelse snarare än neutral samt är säkra/förutsägbara hellre än osäkra/slumpmässiga.

Mot bakgrund av detta verkar det viktigt vid förändring att kartlägga de konsekvenser som har inflytande på de beteenden som ska öka och minska. Vi behöver sannolikt göra organisatoriska förändringar som säkerställer fler direkta, säkra och positiva konsekvenser i samband med beteenden som ska öka.

Om vi till exempel har goda skäl att tro att samarbete med vissa arbetsuppgifter tillför kvalitet till verksamhetens resultat skulle det utifrån kartläggningen vara intressant att som chef uppmärksamma och stödja framgångsrika samarbeten, t ex genom intressera sig för- och ge återkoppling på just detta vid utvärderingsmöten. Vidare behöver man se till att det finns rutiner för att snabbt avlasta den som hjälper någon annan och att tillsammans med sina medarbetare utvecklar former och färdigheter för samarbete som gör att det känns givande att samarbeta.

Människor vars beteenden får positiva konsekvenser mår och fungerar bättre, varför interventioner bör inrikta sig på detta i första hand! Med konsekvenser i fokus kommer vi till andra slutsatser och insatser än om vi hade formulerat problemet som att medarbetarna har dålig samarbetsförmåga och på olika sätt sagt åt dem att samarbeta mer och bättre. Vilken av dessa utgångspunkter tror du har bäst möjlighet att leda till en hållbar förändring med gott resultat?

Läs gärna mer i boken “Piska eller morot?” som handlar om hur och på vilket sätt vi kan sätta mer fokus på konsekvenserna av viktiga beteenden. Boken är skriven av Anna Russberg och Jannis Angelis.

Hör av dig till oss om du vill veta mer eller är intresserad av att anlita oss i ett förändringsarbete.

I del två ska vi utveckla tillämpning av beteendeanalys i organisationer.